SKKN Vận dụng tâm lý học ứng dụng trong giải quyết các xung đột ở trường THPT Như Thanh

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Quản lí nói chung và quản lí hoạt động giáo dục nói riêng là hoạt động, là tác động có mục đích của chủ thể quản lí đến đối tượng quản lí trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích. 
Sau Đổi mới (1986) nước ta có sự chuyển biến sâu sắc cả về chính trị, kinh tế- xã hội. Đất nước tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới. Quản lí nhà nước nói chung và quản lí ngành giáo dục nói riêng cũng phải thay đổi nhằm đưa nền kinh tế- xã hội nước ta hội nhập với khu vực và thế giới. Hoạt động quản lí đã trở thành một trong những yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu đối với việc phát triển kinh tế - xã hội ở nước ta. Đã đến lúc chúng ta cần phải nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lí, nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong mọi lĩnh vực của cuộc sống xã hội.
	 Những yêu cầu trên đã đặt ra cho chúng ta cần phải nghiên cứu về tâm lí của những người lãnh đạo, những người dưới quyền trong tổ chức. Bởi lẽ mỗi con người, mỗi tổ chức xã hội là một thế giới tâm lí rất phức tạp và phong phú.
	Trường THPT Như Thanh là ngôi trường có bề dày truyền thống về chất lượng dạy và học trong hơn 50 năm xây dựng và phát triển. Trong giai đoạn hiện nay, nhà trường luôn dẫn đầu trong công tác bồi dưỡng học sinh giỏi và luyện thi Đại học - cao đẳng của khu vực miền núi Thanh Hóa. 
Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn, tôi đã vận dụng tâm lý học ứng dụng trong tổ chức và quản lý giáo dục để thực hiện đề tài sáng kiến kinh nghiệm của mình “Vận dụng tâm lý học ứng dụng trong giải quyết các xung đột ở trường THPT Như Thanh”.
2. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu lí luận và thực tiễn, sáng kiến kinh nghiệm đề xuất các biện pháp giải quyết các xung đột trong lựa mục tiêu, chọn đội ngũ, lựa chọn học sinh nhằm nâng cao chất lượng dạy thêm- học thêm và công tác bồi dưỡng học sinh giỏi của trường THPT Như Thanh.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu:
3.1.Khách thể:
Công tác nâng cao chất lượng bồi dưỡng, lựa chọn đội ngũ giảng dạy và lựa chọn đối tượng học sinh của trường THPT Như Thanh.
3.2.Đối tượng nghiên cứu:
Vận dụng tâm lý học ứng dụng trong quản lý giáo dục nói chung vào giải quyết xung đột công tác dạy thêm- học thêm và công tác bồi dưỡng học sinh giỏi nói riêng nhằm nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường.
4.Nhiệm vụ nghiên cứu:
4.1.Nghiên cứu cơ sở lý luận của sáng kiến kinh nghiệm.
Tổng quan nghiên cứu về vấn đề nhận thức, chất lượng đội ngũ, chất lượng học sinh, công tác bồi dưỡng học sinh giỏi của nhà trường trong những năm gần đây.
Làm rõ một số khái niệm:
-Khái niệm quản lý giáo dục; khái niệm về giáo dục, giáo dục nhà trường;
-Khái niệm về nhận thức của cán bộ quản lý, đội ngũ giáo viên.
4.2.Thực trạng công tác quản lý xung đột trong dạy thêm- học thêm và công tác bồi dưỡng học sinh giỏi trong các trường THPT trên địa bàn huyện Như Thanh nói chung và trường THPT Như Thanh nói riêng.
4.3.Đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng công tác quản lý xung đột trong dạy thêm- học thêm và công tác bồi dưỡng học sinh giỏi của trường THPT Như Thanh.
5.Giới hạn và thời gian thực hiện của sáng kiến kinh nghiệm
5.1.Giới hạn:
Sáng kiến kinh nghiệm tập trung đánh giá thực trạng công tác quản lý xung đột trong công tác dạy thêm, học thêm và công tác bồi dưỡng học sinh giỏi của trường THPT Như Thanh giai đoạn 2014 đến 2019.
5.2.Thời gian thực hiện:
Từ tháng 09 năm 2014 đến tháng 01 năm 2019.
6.Phương pháp nghiên cứu:
6.1.Nhóm phương pháp nghiên cứu luận:
Phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa các tài liệu lý luận và các văn bản pháp quy về quản lý hoạt động giáo dục.
6.2.Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
-Quan sát, khảo sát, phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia, cán bộ quản lý, đội ngũ giáo viên, học sinh. Phân tích, tổng kết kinh nghiệm.
7. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
Hệ thống hóa và vận dụng lý luận quản lý giáo dục để đề ra các biện pháp quản lý các mâu thuẫn trong hoạt động dạy thêm, hoạt động giáo bồi dưỡng học sinh giỏi của trường THPT Như Thanh hiện nay phù hợp với thực tế. 
8.Cấu trúc của sáng kiến kinh nghiệm
Ngoài phần bảng chữ cái viết tắt, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo sáng kiến kinh nghiệm dự kiến được trình bày trong 3 phần: 
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Giải quyết vấn đề
Phần III: Kết luận
PHẦN II: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN.
	1. Các khái niệm cơ bản.
	1.1.Quản lý giáo dục:
	Quản lý giáo dục là hệ thống những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý nhằm làm cho hệ thống vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được tính chất của nhà trường xã hội chủ nghĩa Việt Nam mà mục tiêu là hội tụ quá trình dạy học- giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục tới mục tiêu dự kiến, tiến lên trạng thái mới về chất.
	Như vậy về bản chất hoạt động quản lý giáo dục là quản lý hệ thống giáo dục, là sự tác động có mục đích, có hệ thống, có kế hoạch, có ý thức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý theo các quy luật khách quan nhằm đưa hoạt động sự phạm của hệ thống giáo dục đạt tới kết quả mong muốn.
	1.2.Quản lý nhà trường.
	Quan điểm của chủ tịch Hồ Chí Minh về nhà trường ở Việt Nam: “Sự học tập trong nhà trường có ảnh hưởng rất lớn cho tương lai của thanh niên và tương lai của thanh niên là tương lai của đất nước mình. Vì vậy cốt nhất là phải dạy cho học trò biết yêu nước thương nòi phải dạy cho họ có ý chí tự lập tự cường quyết không chịu thua kém ai, quyết không chịu làm nô lệ”. Người cho rằng học tập ở nhà trường chính là yếu tố quyết định đến việc xây dựng đất nước, phục vụ đắc lực cho nâng cao dân trí, đẩy lùi giặc dốt. Tầm quan trọng của nhà trường là không thể phủ nhận.
	Như vậy, nhà trường có thể coi là một thiết chế tổ chức chuyên biệt trong hệ thống tổ chức xã hội, đóng vai trò tái tạo nguồn nhân lực phục vụ cho sự duy trì và phát triển của xã hội.
	Đặc điểm của giáo dục nhà trường: Mang tính tự giác và tính mục đích rõ ràng. 
	Giáo dục nhà trường được tổ chức và diễn ra theo một kế hoạch đào tạo xác định. Nhà trường có kế hoạch cụ thể cho từng môn học, từng loại hình đào tạo, trong khoảng thời gian hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng năm, cho từng lớp. Bởi vì kế hoạch là một văn bản pháp quy, kế hoạch đào tạo xác định được những trạng thái của nhà trường trong từng giai đoạn. 
	Có tính logic: nội dung giáo dục của nhà trường được chọn lọc một cách khoa học cơ bản và được sắp xếp một cách có hệ thống.
	Hoạt động giáo dục, quá trình giáo dục (giáo dục theo nghĩa rộng) của nhà trường do cán bộ quản lý nhà trường, giáo viên, những người được đào tạo một cách bài bản về chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm thiết kế, tổ chức và vận hành, kiểm tra và điều chỉnh trên cơ sở của khoa học giáo dục.
	Phương pháp và phương tiện giáo dục nhà trường về nguyên tắc là tôn trọng học sinh, được lựa chọn và sử dụng trên cơ sở khoa học phù hợp với trình độ, tâm sinh lý học sinh và nội dung giáo dục cho phép đem lại kết quả bằng con đường ngắn nhất. 
1.3. Khái niệm về xung đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởngng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Dựa vào lợi ích của tổ chức, người ta có thể chia xung đột thành hai loại:
Xung đột chức năng: là kiểu xung đột có ích cho quyền lợi của tổ chức, chúng hỗ trợ cho tổ chức đạt mục tiêu, cải thiện thành quả hoạt động của tổ chức 
Xung đột phi chức năng: là kiểu xung đột cản trở, phương hại đến hoạt động, thành quả và sự đạt đến mục tiêu của tổ chức.
	1.4. Nhận thức của cán bộ quản lý, giáo viên về công tác dạy thêm học thêm và công tác bồi dưỡng học sinh giỏi.
	1.4.1.Đối với cán bộ quản lý
Dạy thêm, học thêm là nhu cầu có thực của học sinh nhằm bổ sung các kiến thức thiếu hụt đồng thời nâng cao năng lực cá nhân. Công tác bồi dưỡng học sinh giỏi là nhiệm vụ quan trọng của các cơ sở giáo dục nhằm mang lại thương hiệu cho các nhà trường về chất lượng giảng dạy. Vì vậy người làm công tác quản lý cần phải đưa ra những giải pháp về lựa chọn đội ngũ, như:
Cần phải phân công chuyên môn một cách hợp lý, lựa chọn giáo viên có năng lực chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm, tinh thần trách nhiệm, cố gắng phân công theo hướng ổn định để phát huy kinh nghiệm của giáo viên.
Cần tạo mọi điều kiện cho giáo viên tham gia các lớp học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Có những chế độ động viên, khuyến khích khen thưởng đối với giáo viên và học sinh tham gia bồi dưỡng học sinh giỏi.
1.4.2.Đối với đội ngũ giáo viên
Muốn có HSG phải có Thầy giỏi, vì thế người thầy phải luôn luôn có ý thức tự rèn luyện, tích lũy tri thức và kinh nghiệm, trau dồi chuyên môn, luôn xứng đáng là “người dẫn đường tin cậy” cho học sinh noi theo. Phải thường xuyên tìm tòi các tư liệu, có kiến thức nâng cao trên các phương tiện, đặc biệt là trên mạng Internet. Lựa chọn trang Web nào hữu ích nhất, tiện dụng nhất, tác giả nào hay có các chuyên đề hay, khả quan nhất để sưu tầm tài liệu
1.4.3.Đối với học sinh
Trong công tác BDHSG khâu đầu tiên là khâu tuyển chọn học sinh khâu này rất quan trọng. Phát hiện và xây dựng nguồn bắt đầu từ lớp 10, cử giáo viên có kinh nghiệm dạy bồi dưỡng.
Bước tiếp theo, sau khi lựa chọn được học sinh, chúng ta lập kế hoạch cho học sinh và cho nhà trường một cách cụ thể tránh tình trạng thích đâu dạy đó. 
	2.Cơ sở lý luận về tâm lý học ứng dụng
	2.1.Sự khác biệt của các cá nhân trong một tổ chức:
	Người cán bộ quản lý cần hiểu sự khác biệt của cá nhân trong tổ chức, đặc biệt hiểu rõ các thuộc tính tâm lí thuộc hai chiều khác biệt (sơ cấp và thứ cấp).
Trong hoạt động quản lí, đối tượng mà người lãnh đạo tác động tới chính là con người - con người với các thuộc tính tâm lí phong phú và phức tạp. Quản lí về bản chất là quản lí con người và tập thể những con người. Để hoạt động quản lí có hiệu quả, thì người lãnh đạo nhất thiết phải hiểu biết đối tượng mà mình tác động vào - con người, tập thể người, tức là hiểu biết các thuộc tính tâm lí quan trọng của họ.
Khi hiểu biết các thành viên trong tổ chức như một con người, một nhân cách, một cá tính thì chúng ta sẽ trân trọng hơn sự khác biệt của mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho họ phát huy được năng lực và hạn chế được những nhược điểm để từ đó sử dụng họ một cách hợp lí nhằm thực hiện các mục đích chung của tổ chức.
Đã có một thời kì dài đất nước ta duy trì kiểu nền “kinh tế thời chiến” quan liêu bao cấp.Căn bệnh quan liêu, giáo điều đã làm cho những người lãnh đạo xa rời quần chúng, không hiểu biết họ, đặc biệt là mỗi cá nhân với tư cách là chủ thể của một thế giới tâm lí đầy phức tạp. Phong cách lãnh đạo hành chính, mệnh lệnh đã biến những người bị lãnh đạo thành những người thừa hành máy móc và thiếu sáng tạo.
 Trong những năm gần đây, yếu tố con người đã và đang được chú ý. Những tiềm năng của con người đã bắt đầu được các nhà lãnh đạo khai thác. Tìm hiểu các thuộc tính tâm lí của con người và sử dụng chúng đã trở thành yêu cầu đầu tiên đối với người lãnh đạo trong cơ chế mới, trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước hiện nay. 
Thực tiễn của hoạt động quản lí cho thấy, khi người lãnh đạo nắm vững các thuộc tính tâm lí của những người lao động thì họ đã nắm được chìa khóa mở ra những tiềm năng mới trong việc nâng cao năng suất và chất lượng lao động. Khi người lãnh đạo coi nhẹ những hiểu biết đó sẽ dẫn đến chỗ thiếu tin tưởng vào khả năng sáng tạo của mọi người, việc tổ chức sinh động lại thay bằng những biện pháp hành chính, mệnh lệnh.
	2.2.Người cán bộ quản lý cần quan tâm và tác động vào đúng nhu cầu, động cơ của người dưới quyền trong tổ chức.
Đối với người lãnh đạo, nhu cầu của các cá nhân nổi lên như một trong những vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Bởi vì, nhu cầu có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động của con người. Con người không thể tồn tại mà thiếu nhu cầu, trước hết là những nhu cầu vật chất tối thiểu như ăn, mặc, ở. K. Mác viết: "Người ta phải có khả năng sống đã rồi mới làm ra lịch sử. Nhưng muốn sống được thì trước hết phải có thức ăn, thức uống, nhà ở, quần áo". Sự thoả mãn nhu cầu là động lực thúc đẩy hoạt động của mỗi cá nhân và tập thể. Nhu cầu quy định xu hướng lựa chọn ý nghĩ, tình cảm và ý chí của con người. Chính vì vậy người cán bộ quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của từng thành viên trong tổ chức để có những biện pháp tác động phù hợp đem lại hiệu quả cao.
Cùng với yếu tố nhu cầu, động cơ là một yếu tố tâm lí quan trọng của những người thừa hành mà người lãnh đạo cần hiểu và nắm được để biến nó trở thành động lực làm việc của các thành viên trong tổ chức.
Động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể.
Động cơ làm việc chính đáng là động cơ kết hợp một cách hài hoà giữa lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể, ở phạm vi rộng hơn, nó phải hài hoà với lợi ích của xã hội. Động cơ làm việc không chính đáng là động cơ chỉ xuất phát từ lợi ích của cá nhân mà không phù hợp với lợi ích chung của tổ chức. Nó mang tính "vụ lợi" rõ rệt.
2.3.Để trở thành một người cán bộ quản lý tốt ngoài trình độ, năng lực, phẩm chất tốt người cán bộ quản lý cần có uy tín. 
Uy tín của người lãnh đạo một vấn đề không còn mới mẻ về mặt lí luận nhưng lại rất cần thiết trong hoạt động quản lí. Thuật ngữ "uy tín" rất quen thuộc đối với chúng ta trong cuộc sống hàng ngày, cũng như trong tổ chức. Song để trở thành người lãnh đạo có uy tín thực sự trong tập thể và sử dụng uy tín đó để nâng cao hiệu quả quản lí thì là một công việc không dễ dàng. Người lãnh đạo có uy tín càng cao thì ảnh hưởng của người đó với tổ chức càng lớn, tính chất thuyết phục đối với những người dưới quyền càng tăng lên. Tuy nhiên để bảo toàn và nâng cao được uy tín tổ chức thì người lãnh đạo phải tự tạo ra được uy tín cho cá nhân bằng chính nhân cách lãnh đạo của mình bằng con đường gây dựng những biện pháp nâng cao uy tín cu thể như sau: 
	Một là: Uy tín là “hữu xạ tự nhiên hương” để có được điều đó mỗi cán bộ quản lý cần rèn luyện phẩm chất, năng lực theo yêu cầu nhiệm vụ được giao.
	Hai là: Tự kiểm tra, tự phê bình và dựa vào sự phê bình để tìm ra nguyên nhân mất uy tín hoặc suy giảm uy tín, từ đó có chương trình cụ thể sửa chữa khuyết điểm xây dựng lại củng cố lại uy tín.
	Ba là: Rèn luyện uy tín cá nhân người lãnh đạo không tách rời việc bảo vệ uy tín của tổ chức, uy tín của tập thể và ngược lại tập thể có trách nhiệm bảo vệ giữ gìn uy tín của tập thể đó.
	Bốn là: Muốn gây dựng và nâng cao uy tín phải thật sự hiểu mình hiểu người bị điều kiển, điều chỉnh mình để nâng cao uy tín của tổ chức của lãnh đạo cấp trên, của dân tộc, của lãnh tụ. 
Tháng 11 năm 2013, Hội nghị Trung ương lần thứ 8 Khoá XI đã nhất trí thông qua đề án đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục và đào tạo đáp ứng yêu cầu CNH,HĐH đất nước, hội nhập quốc tế. Đổi mới căn bản giáo dục và đào tạo là đổi mới những vấn đề lớn, cốt lõi, cấp thiết, từ quan điểm, tư tưởng chỉ đạo đến mục tiêu, nội dung, phương pháp giáo dục- đào tạo cùng các cơ chế, chính sách, điều kiện đảm bảo việc thực hiện; đổi mới từ sự lãnh đạo của Đảng, quản lí của Nhà nước đến đổi mới các cơ sở giáo dục- đào tạo và sự tham gia của gia đình, cộng đồng xã hội và bản thân người học; đổi mới ở tất cả các bậc học, ngành học, ở cả trung ương và địa phương. Thực hiện đổi mới với định hướng: Xây dựng nền giáo dục mở, thực học, thực nghiệp, dạy tốt, quản lí tốt; có cơ cấu và phương thức giáo dục hợp lí, gắn với xây dựng xã hội học tập; bảo đảm các điều kiện nâng cao chất lượng; chuẩn hoá, hiện đại hoá, dân chủ hoá, xã hội hoá và hội nhập quốc tế hệ thống giáo dục và đào tạo; giữ vững định hướng xã hội chủ nghĩa và bản sắc dân tộc. Phấn đấu đến năm 2030, nền giáo dục Việt Nam đạt trình độ tiên tiến trong khu vực. Từ đây, "nhà trường mới" là nhà trường phải tạo cho người học khả năng phân tích, suy luận, phê phán, nên phải định hướng cho người học khả năng tự học và biết cách học để có thể học tập suốt đời. Chuyển từ mục tiêu dạy học chủ yếu coi trọng kiến thức sang mục tiêu chú trọng phát triển toàn diện năng lực và phẩm chất người học. Với bối cảnh này, giáo dục nói chung, nhà trường nói riêng sẽ đối mặt với nhiều thay đổi.
Nhà quản lí có uy tín dám nghĩ, dám làm, xác định vấn đề không thay đổi thì nhà trường khó hoàn thiện, khó tồn tại và phát triển. Uy tín và chất lượng nhà trường chỉ có thể có được khi có sự tham gia đóng góp của từng cá nhân trong tổ chức. Xác định cho từng cá nhân trong tổ chức điều kiện cho sự thay đổi thành công trong nhà trường hiện nay là:
-Được xã hội đồng thuận và ủng hộ: Bối cảnh có vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến quá trình thay đổi của nhà trường. Huy động được sự ủng hộ rộng rãi từ những người liên quan đến giáo dục nói chung, nhà trường nói riêng từ đó tạo ra động lực cho sự thay đổi. Các thay đổi của giáo dục của nhà trường nếu không được xã hội đồng thuận và ủng hộ thì khó có thể thành công.
-Phát huy tốt nội lực của cơ sở giáo dục, nhà trường: Người quản lý cần có sự hiểu biết về quá trình phát triển của nhà trường, hiện tại của nhà trường. Cần tạo được nhận thức chung về việc phải thay đổi để đáp ứng tốt hơn; Tạo được sự cam kết đồng lòng trong việc thực hiện thay đổi để đi đến đích; Tạo được áp lực và động lực cho mọi thành viên tham gia vào sự thay đổi, ghi nhận kịp thời các thành quả trong quá trình thay đổi và phát huy tác dụng của nó cho thương hiệu nhà trường.
- Giải quyết tốt các mâu thuẫn, xung đội xảy ra khi thực hiện thay đổi: Giải quyết xung đột trước tiên phải làm cho các bên xung đột "hiểu nhau", có thể tự dàn xếp và đi đến đồng thuận. Người quản lý phải tạo điều kiện, môi trường để mọi người trong nhà trường đều phải cảm thấy rằng họ là một phần của quá trình thay đổi và rằng quan điểm của họ được xem xét. Để giảm thiểu xung đột cần: Làm tốt công tác truyền thông, tôn trọng các ý kiến khác nhau, thậm chí là trái chiều; Chuẩn bị chu đáo nhất cho việc triển khai sự thay đổi; Cần coi trọng hài hòa lợi ích khi thực hiện thay đổi; Công khai các tiêu chí đánh giá kết quả đạt được của các nội dung thay đổi đối với mọi người, các bộ phận đề có cơ chế thưởng phạt công minh.
-Có lộ trình xác đáng cho sự thay đổi để tận dụng thời cơ, động lực và hạn chế thách thức, rào cản: Cần xác định bước đi thích hợp, lường trước các khó khăn, các yếu tố cản trở sự thay đổi. Xây dựng hệ thống cây mục tiêu và xác định thứ bậc ưu tiên của từng mục tiêu trong quá trình xác định lộ trình cho sự thay đổi. Tạo động lực cho sự thay đổi và giảm thiểu rào cản khi thực hiện thay đổi. (Lộ trình đi đến đích “xác đáng” phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình và khả thi trong bối cảnh cụ thể). Phải chỉ đạo việc thực hiện một cách quyết liệt, liên tục nhưng không "đốt cháy giai đoạn" vì mọi thay đổi trong GD đều khá phức tạp và liên quan đến nhiều người trong xã hội.
-Nâng cao năng lực quản lý sự thay đổi cho cán bộ quản lý nhà trường: Lãnh đạo có quyết tâm và có cam kết, cần sự chỉ đạo quyết liệt cho “sự thay đổi”. Cần tăng cường cho cán bộ quản lý một số năng lực sau đề quản lý sự thay đổi thành công:
- Năng lực dự báo và khả năng thích ứng: Biết rõ mình muốn đạt được điều gì và khả năng đạt được nó.
- Năng lực giao tiếp, truyền thông và hóa giải xung đột trong quá trình thay đổi
- Phát huy bầu không khí thích hợp.
- Vận dụng tốt một số nguyên tắc trong quá trình quản lý thay đổi: Nguyên tắc phù hợp thích ứng, nguyên tắc kế thừa và phát triển.
- Làm tốt 5 vai trò của người quản lý thay đổi (Cổ vũ, "xúc tác" kích thích sự thay đổi; Hỗ trợ suốt quá trình sự thay đổi; Xử lý tốt các tình huống xảy ra trong qua trình thay đổi; Liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; Duy trì sự ốn định trong sự thay đổi).
Như vậy, uy tín của người lãnh đạo không phải được tạo nên bởi quyền lực được trao, mà phải được tạo nên bằng chính năng lực tổ chức, trình độ chuyên môn và các phẩm chất đạo đức của người đó. Uy tín của người lãnh đạo không phải được tạo ra bằng sự áp đặt, khống chế mà bằng sự cảm nhận, sự kín